最初，企业还真的不知道，要构建供应者与需求者之间的关系体系，遵循着经济学的原则，把供应者和需求者的关系，简化为产品买卖的关系。也就是遵循市场法则，把产品卖出去，转化为货币，来维持企业再生产的循环。
既然是产品的买卖关系，那就全力以赴提高产品性价比的优势。换言之，对企业而言，要想适应工业化的连续生产方式，那就必须不断的把产品卖出去、卖个好价钱，必须不断的提高产品的性价比。科特勒把他解构成4P，即产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)。
亨利.福特非常感慨的说，大量生产必须以大量销售为前提。他从来没想过持续交易的基础是什么，从来没想过构建供应者和需求者之间的一体化关系体系的重要性。他的注意力一直集中在产品上，在打造性价比最优的产品上。提高性价比的主要手段就是扩大规模，以及提高产品及零部件的标准化程度。
也许是这个原因，市场经济也就被人理解为产品经济，市场竞争也就被理解为产品竞争。也是这个原因，我们医疗机构都是以药品和设备定价，而医生的服务几乎被忽略。广告第一人奥格威以打动人心的广告受人敬仰。可见产品思维在人们脑子里是多么根深蒂固的。直到今天，人们依然在叫喊爆品、爆品、爆品。
这些人真的没有思考过，小米是怎样崛起的，华为又是怎样打败小米的？小米手机靠的是爆品。而华为手机大肆笼络经销商的能力，构建经销网络的能力，或构建与经销商一体化关系体系的能力。
这种供求一体化的关系体系，才是持续交易的基础，才是规模化连续生产方式的保障。同样，医疗服务，医生联系患者和解决方案的关键环节，是医院服务水平的保证。
现在我们把这种供求一体化的关系体系，称之为“深度分销方式”。可口可乐公司把它称之为“储运101模式”，宝洁公司把它称作为“IDS模式”，娃哈哈把它称之为“联销体”，日本人把它称之为“ARS战略”，台湾人把它称之为“厂商策略联盟”，等等。只是称谓不同，说的都是同一件事情。
可口可乐公司的那一瓶可乐，为什么在中国能够卖得如此火爆?得益于它懂得如何把分销商和零售商组织起来，构建起利益与共的一体化管理体系。据说，2006年，可口可乐公司在中国的销售收入接近300亿人民币，而且可口可乐公司在中国的直接雇员，不过300人，人均一年一个亿销售收入。这种“网络为王，决胜终端”的力量非常恐怖。
可以断言，无敌的绝不是产品，而是分销与零售的一体化运作网络。可谓“要素打不过系统”。倘若小米认真领悟，就不会轻易对苹果发起挑战，也不会意识不到他真正的对手是华为。
直到上个世纪70年代，这种实践经验终于有了理论说法，这就是钱德勒《看得见的手》。认为美国的一批大公司，都是靠这种工商一体化关系体系崛起的。很遗憾，他的思想并没有成为主流。他本人也与诺贝尔经济学奖失之交臂。我猜，其中的原因，可能与亚当.斯密“看得见的手”思想相抵触。
钱德勒思想被忽略的根本的原因，在于经济学家们不知道，在产业社会和工商企业之间，存在着一个“产业组织的形态”。人们不知道企业之间的分工，不是“社会分工”，而基于产业价值链的分工，可以简称为“产业分工”。与此相对应的，就是“产业组织”，或基于产业价值链的组织。
这是产业社会深藏不露、秘而不宣的秘密。唯有如此，那些体量庞大的公司才能够维持持续的盈利水平，莆田系才可能占据名医医疗市场的大半壁江山。反过来说，离开了基于产业链生态的供求关系体系，任何企业都难以防止降价促销的恶性竞争及其灾难性的后果，都不会跨越时间和空间集中配置资源去谋求产业升级及其核心竞争能力。
如果这是不争的事实的话，那么基于产业价值链闭环，去构建供求一体化的关系体系，或厂商一体化关系体系，是企业生存竞争的不二法门，也是企业能够持续扩张并获取利润的根本原因。在这种产业价值链闭环的客观要求下，任何一个企业要么成为产业价值链的组织者，要么成为产业价值链的被组织者。舍此别无他途。
互联网医疗被誉为网络时代最后一块阵地，而医生集团是占领阵地的旗帜，因为医生是这个市场最宝贵的资源，这是我们名医会不被某些人看好的原因。当今世界之争，是一条价值链与另外一条价值链之争，华为的战略就是“超宽带，被整合”。所以，小米的爆品必然败在华为以价值为核心的抱团运作体系；单个医生集团，专家再多也只是爆品，跟名医会不是一个维度。
这样，我们就知道，为什么把各个利益主体或工商企业圈起来是重要的了。名医会作为产业价值链闭环的打造者，或者，作为产业价值链的组织者，它可以用“产品”把相关利益者组织起来，也可以用“服务”把相关利益组织起来。
构建供应者与需求者之间的关系体系，不再依赖有形的产品，而是无形的需求，需求与服务不再是等价关系，而是共生关系（有机会再详细分析），这种关系的升级和迭代是实现企业的目的(创造顾客——德鲁克)的根本途径。用“看得见的手”控制着产业价值链，乃至产业价值链网络或产业价值链生态，以维持自身乃至整条价值链的不断循环。
